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企业简介

 关于公司经营理念及深化内部改革的指导思想


一、商贸城为什么要“以商户为中心”。

商贸城的经营理念是“以商户为中心,帮助商户取得商业成功,为商户创造价值”。

(一)我们收了商户的租金和服务费,无论多辛苦,也要把商户的事情做好,只有服务好商户,让商户满意,我们才有美好明天。所以,为商户服务就是我们工作的全部内容,我们要以服务来带队伍,以服务定宗旨,以商户满意度作为衡量一切工作的准绳。

(二)一线人员要为商家商户面对面地服务,后台就是要为一线人员服务,领导干部要为全体商家和员工服务,这就是我们公司的服务文化,任何个人、任何部门的利益都不能偏离公司的这个导向,这个宗旨。

(三)从产业上讲,商贸城是第三产业,我们从事的工作性质是服务业。商铺招商销售完后,商贸城运营管理公司是永远存在的,商户也永远都在商贸城,所以商户就是商贸城的魂,有了一家又一家的商户,我们一切的收入来源、效益来源,都是来自于商户,所以说商户是比老板、以及任何管理人员都重要的!

二、我们怎样体现“以商户为中心”。

(一)我们要为商户提供及时、准确、有效服务。以此作为我们工作的方向,作为工作价值评价的标尺。要为商户提供及时准确的服务,商户的需求是有时效性的,就单个商户而言需求也是有个体差异的,只有及时、准确满足商户需求,只有雪中送炭才能避免错位服务!什么叫有效服务?就是要坚持以商户为中心,快速响应商户的需求,解决商户的痛点,持续为商户提供优质服务。

(二)我们要为商户提供优质的服务。公司只有靠优质服务才能活下去,什么叫优质服务?我们收了租金和服务费,商户还说我们很好,就叫优质服务。尽管这个过程很难,但是我们公司努力的方向。公司的服务,就是两手都要抓,一是商户的吃喝拉撒日常需求,及时提供有效服务;二是努力提高市场内的人流,为商家提供商业成交机会。成就商户就是成就我们自己,要让商户时刻感受到商贸城提供的服务,让商户感觉在商贸城物超所值。

(三)我们要提高商户满意度。我们不能做到商户百分百满意,但要努力逐年提高满意度。我们不能保证商户百分百发财,但提高服务质量就是我们的事。我们不经营生意,唯一可以做到的就是不断提高服务的意识,服务的质量,服务的标准,可以把服务满意度的百分比不断地提高。要贯彻乌龟精神,跟着商户需求走,一步一步爬行,一天天做,持续性地去做,坚定不移,不断提高商户满意度。只要我们时时、处处坚持把客户利益作为最高的准则,那么客户满意度就会大大提高。

(四)我们要帮助商户取得商业成功。除了提供优质、及时、有效、低价的服务外,更重要的是帮助商户取得商业成功,最终是成就商户就是成就我们自己。要整天围绕着商户转,想方设法了解商户需求,开放性地与商户沟通,对商户要有洞察力。

“以商户为中心,帮助商户取得商业成功,为商户创造价值”。需要我们切实转变观念,放下身架,不断自我否定,自我批评,在这个事情上认识不足,是不可能进步的。自我批评的目的,是为了提高客户满意度,帮助商户取得商业成功,最终的目的还是为了提高我们自身的收入奖金。要让员工清楚为什么要做这些事,做了能得到什么,找到不足,不断改善。

三、践行“以商户为中心”,加快公司管理变革。

公司管理变革的指导思想是:坚持以责任结果为导向,导向为商户提供有效服务,导向商户的满意度,导向为商户创造价值。公司现有的组织体系要推倒重建,要进行自下而上的组织变革和体系建设。

(一)管理变革的目的和方向。

管理变革的最终目的是增加大家的收入。公司一切工作以商户需求为导向,公司后台部门由管控中心转变为服务中心、支持中心。要围绕目标工作,在2018年,每个人都必须有目标,尤其管理人员必须有绩效承诺书,每个季度记性考核,原则上时间过半,任务必须过半。为此,阿米巴体系必须尽管落实到位。

关于绩效改革,尽快专门成立公司领导班子,把基本框架做出来。主要人员的收入要根据绩效考核来,每个部门每个人,一定要有目标,财务跟人力资源要牵头,把运营管理公司的大帐算清楚,如果现在入不敷出,那需要多少补贴,集团公司出多少,以后每年递减。是否按照收入比例来奖励、来分红,补贴取消以后,可以正式按照股份制的改革来执行。在2018年,让管理人员进行先行先试,2019年扩大到优秀员工都进来。让优秀员工以公司为家,公司也要把优秀员工当成家人。

绩效改革的方向是降低基本年薪,加大绩效考核,同时将绩效考核与分红两部分结合起来。改革一定围绕为公司做出贡献的人的收入大幅度提高为目标进行变革,改革目的是充分调动管理层和员工的积极主观能动性,让企业更好更快发展,做大蛋糕,让员工们在企业发展的同时更多地享受发展的红利。

(二)管理变革的具体内容

1、围绕“有利于提高商户满意度,有利于商业成功,有利于收益的增加”进行变革。

我们要以提高客户满意度为目标,建立以责任结果为导向的价值评价体系。在未来考核中,商户满意度是衡量一切工作的准绳。在变革中要让前方的组织有责任有权利,让后方部门有效监管,前方后方一起上。让贴近商户的团队更有权利,只有让一线部门更有权利,让贴近客户的团队更有权力,只有这种灵活机动的战略战术,才有利于改善商户满意度,才有利于商业成功,才有利于收益的增加。

2、围绕“一线为商户服务,后台为一线服务,努力奋斗,利益共享”进行变革。

公司分一线部门和后台支持部门,所有跟商户正面提供服务的部门都是前线部门,所有后台部门都是公司的服务部门,后台部门给一线部门提供服务,接受一线部门打分,后台部门的满意度来自于前线部门,这跟我们和商户的服务关系是一样的。

在制定激励方案时,要通过阿米巴核算,把界限清晰化,根据绩效考核的比例,将未来参与分红的一线负责人比例算出来,后台部门也要参与分红,要让后台部门全心全意地为一线服务。变革的前提是,把规矩定好,我们对外为了同一个目标在努力奋斗,对内大家利益共享,收租收费与优质服务就是等价交换,在商业里是正常的。

后台部门愿意去一线,可以写申请,符合要求的都可以去试一试。在整个体系的建设中,奖励要向招商人员倾斜,要向优秀员工倾斜,谁能招商,谁能销售,谁能收租收费,谁就是英雄,这就是公司的目标文化,我们就是要鼓励和奖励这种文化。在物质上奖励,在组织任用上要提拔这样的英雄,逐渐形成谁离商户最近谁就有发言权的企业精神。在管理上,要形成狼狈结合,有人招商收费,有人守家,与商户沟通,提供服务。以此形成搭配的班子团队,长期形成有攻有守的机构。

3、围绕“在预算范围内加大一线部门授权,对责任结果负责,按照标准化动作,大幅度减少审批”进行变革。

公司要完善授权体系,一切围绕以责任结果目标为导向,让各个团地在授权范围内,大胆开展工作,授权往一线部门倾斜,让一线部门有更多的权利。同时加强预算管理,前线工作部门在预算范围内的事情,不需要太多的审批。

公司当前很重要的一点就是解开繁琐的审批流程,只对责任结果负责,不对审批负责,把大量繁琐的签字审批流程优化,建立公司的标准化动作,完全不用事事审批。管理团队可以考虑只备案不审批,在预算管理体系内,快速处理事情。凡事审批,违背了商业的原则,商机稍纵即逝,繁杂的审批,错过很多商业机会,要必须抓住商机。

要把以卢总为首的高层领导从大量的审批流程中解放出来,把很多可以确定的事变成公司标准化的动作,按标准执行。尽快去义乌小商品城考察学习,了解他们“客户服务中心”的功能,比如公司现在业主转让商铺都需要审批,但在义乌小商品市场,不需要任何人为干涉,完全自由张贴在客服中心,商家自由交易,要把能够固化的变成标准模式,确定性的事情流程化,不需要审批,不断改进,这样不确定的需要审批的事情越来越少,逐渐完善,形成我们的标准体系。

4、围绕“以商户为中心,以商户满意度为准绳,重塑组织架构、工作流程”进行变革。

商家商户是商贸城的魂,所有的组织架构,所有流程设计必须以服务商家商户为中西。要对所有商贸城的员工,灌输这种思想,这是所有干部到员工的工作方向,也以此作为价值评价的标尺。

公司的所有流程都是为商户服务,为商户提供价值。所有不能为商户提供价值的流程都要砍掉,都不需要。流程的变革要以成就业务经营的干部为主,倒推流程设置。从业务一线部门开始展开,从下至上,后台部门也要跟上。

流程化的核心在于责任结果制,结构的好坏,该处理的处理,该奖励的奖励,与阿米巴结合就是这个作用,做了多少,能拿多少,怎么评价,都要计算出来。

5、围绕“能进能出、能上能下政策,大胆启用、提拔新人”进行变革

这次变革,要能打破组织干部能上能下、能进能出,破除口号文化,尽量引进一些新的员工,让更有饥饿感,让更希望出人头地的员工有成长空间。胜利的反面就是失败,我们不容许有失败。公司不需要苦劳的人,需要有功劳的人才辈出,希望员工队伍中有功劳的人脱颖而出,而不是混工资、混资历,这容易成为企业的一种病。

不论公司还是部门,一定要建立以责任结果为导向。对于不符合要求的及时进行降职处理,如果降职时认识不够,随时可以辞退,做不好的就降职,降职同时降工资。末位淘汰制要强制执行,排名最后的自动去人力资源部办手续,这跟人治无关,这是公司的法制。要加强人员的流动性,让更多年轻人员上来,可以引狼入室。在招聘中,多招聘有困难家庭的员工进来,多吸收有改变生活现状欲望的年轻人,这种渴望能激发艰苦奋斗的精神。要大胆启用新人,不合适就换,不敢启用新人是商贸城未来最大的风险。

公司号召尊重服务商户是英雄,因为这些员工成就商贸城的商户,让商户取得了更大的商业成功。所以要大力地奖励,大力地表扬这些英雄,并形成浓厚氛围,在公司的干部员工中,出现一批有为的人,让“有为”的人有位。

6、制定公司基本法,作为公司发展的总纲。

进一步学习华为,结合公司实际,建立公司的基本法,分部门深入讨论,确定公司的价值观,形成客观公正的评价体系。

四、商贸城的干部和员工应该怎样做。

“以商户为中心”作为指导思想和行动抓手,全心全意为商户服务,为商户创造价值。

(一)普通运营服务人员的工作要求。

公司对基础员工的要求就是执着、坚定,默默付出,干一行爱一行。所以要紧紧围绕以商家为中心的体系出发,从以人为本,改为“以执行力为本”;从以岗位为本,改变为“以目标为本”。一定要建立追责制,关于重大事故,要就地免职,强制执行。重大事故必须要有人负责,不可以又客观届时。

商贸城的运营都是些朴素的道理,是长期依靠“诚信”和“服务”,让商家赚更多的钱,我们才能更好地收租收费,员工的待遇才会越来越好。服务能够创造价值,这就是每个员工在商贸城存在的价值。我们为什么做下游渠道?下游渠道是一种手段,目的是为了增加商贸城的人流量,增加商家的交易机会。

同时,公司的人员端这个碗就要爱这个行业,了解你们所在行业的需求,不断学习全国的成功运营经验。例如嘉兴这个城市前几年不出产水果,无水果市场的概念。一个老板持之以恒地做原产地水果招商,招到新疆的水果大户,嘉兴现在做到整个华南地区水果交易量最大。像商贸城这样的行业,有很多业态,都值得我们去思考,如何引进优质原产地大户来商贸城。招商是市场的永恒主题,商贸城的辐射力就要依靠这些大户,形成在整个大西南地区有影响力的业态。

(二)对于高层管理者的工作要求

公司一定要经营大于管理,而不能管理大于经营,首先管理层要关注有开创性、有挑战性、会成为商贸城历史标签的事件。应当把精力放在公司中长期的发展上,比如怎么样实质性持续性地做到原产地招商,下游渠道的建设怎么样范围更广,更有效地运作,怎么样的方法能让商贸城的影响力美誉度提升,业务如何延伸到其他领域,如何预防各种事故发生,事故发生后的应对方法等。我们所做的一切紧紧围绕商贸城的核心,就是“辐射力”,只有商贸城的辐射半径扩大的时候,大家的奖励和分红才取之不尽,用之不竭。金杯银杯,不如大家的口碑,我们原产地招商的目的就是降低产品价格,提高商贸城的辐射力,商贸城最大的价值就是辐射力,这就是我们为什么要做服务。

第二、多探讨季节性很强的商品是否可以跟重要商家合作,我们提供地点和资金,商家承担风险。探讨成立管理型的公司;我们可以跟税务部门合作,为商家开票以及提供方便,等等,这些都是商户的需求。管理层可以多讨论不断为商户提供服务的同时,为我们自己广开财路。服务是我们的核心优势,领导层要更多做这方面的思考和工作。

第三,管理层要善于调动员工积极性,激励人心,传播公司价值观,有同理心,关怀大家,以身作则,大公无私,树正气敢担责。希望在2018年完善员工食堂,随着餐饮的引进,可以进行饭票制,让员工可以有不同的选择,在新修的房子可以做员工休息室,用来改善员工的休息。

五、监察审计部门的定位与责任。

监察审计部和监事会,是现代企业管理制度规定的制衡机构,是公司完善法人治理结构的举措,是公司走向规范管理的标志。

公司正因为有监管部门才会有不断的放权,对立是正常的,运营管理部门做自己的事情是对的,审计监管部门做自己的事情也是对的,这样相互制约才有利于长远发展。这两个部门可以不与绩效挂钩,但要与安全风险挂钩。审计和监督本身是克服人的惰性。信任本身是建立在不信任的基础上,正因为在审计和监督的不信任的基础上,才会有最终的信任。董事长严格要求全体人员,遵纪守法,坚守道德底线,严禁行贿受贿。公司在新建立流程中,要让审计部和财务部参与进来,找到审计点,做好管理干部的提醒人,从关爱的角度进行监管,监管是手段,商业成功才是目的。人力资源部对于审计部、监督部、法务部一定要引进外部的成功人士,最好是要有成功经验的人,这些部门和岗位不能用刚走出校门的学生。

董事长希望全体员工至始至终不忘初心:

“以商户为中心,帮助商户取得商业成功,为商户创造价值”,尽最大努力让商户赚到钱!这是商贸城的企业文化,是企业的魂,公司的魂,把它一代一代地传下去,让所有全心全意为商户服务,创造价值的人捆绑在一起!随着大家的共同努力,体制的变革,坚信未来一定会超出我们的预期,越来越好!

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